Le syndrome de l'imposteur, c’est quoi exactement?
Il décrit des personnes très performantes qui, malgré leurs succès objectifs, ne parviennent pas à intérioriser leurs réalisations, doutent constamment d'elles-mêmes et craignent d'être considérées comme des imposteurs ou des fraudeurs aux yeux de leurs collègues et de leur hiérarchie.
Il s'agit plus d'une question de perception que de compétence, et cela peut toucher (à divers degrés) jusqu'à 70 % de la population à un moment ou à un autre de leur carrière. Les collaborateurs concernés ont souvent des attentes et des objectifs extrêmement élevés, et peuvent se comparer à des modèles pour évaluer leurs performances.
Changement d'identité professionnelle
Martin a toujours été un développeur de logiciel exceptionnel. Pendant près d'une décennie, il était l'expert vers qui tout le monde se tournait lorsqu'un bogue complexe apparaissait. Cependant, avec sa récente promotion en tant que directeur de projet, il a réalisé que ses jours passés à écrire des codes étaient révolus. Désormais, il doit gérer une équipe, établir des échéanciers et s'assurer de la communication efficace entre les différents départements. C'est comme s'il devait apprendre à nager après avoir été un champion de course pendant des années.
La transition d'expert technique à leader est délicate. C'est comme passer de joueur étoile à entraîneur : les compétences qui ont conduit à la réussite antérieure ne sont pas nécessairement facilement transférables. Ce bouleversement peut engendrer un doute profond, car la nouvelle identité est encore floue et non maîtrisée.
Manque d’habiletés en gestion
Lorsque Martin a été promu, on lui a confié une équipe et un projet sans vraiment lui donner de formation de gestion. Il était habitué à résoudre des problèmes techniques, pas des dissensions interpersonnelles. Il n'avait jamais eu à piloter un budget ou à planifier une stratégie à long terme, et il se sent perdu sans ces compétences cruciales.
Savoir faire et savoir diriger sont deux expertises distinctes. La promotion ne s'accompagne pas toujours d'une formation en management, laissant le nouveau gestionnaire se débattre avec des questions de leadership, de résolution de conflits ou de tactique, renforçant le sentiment d'inadéquation.
L'ombre du prédécesseur
Le directeur précédent, M. Dubois, avait laissé une empreinte indélébile. Il était charismatique, avait une vision claire et était adoré par son équipe. Martin se sent souvent éclipsé par le souvenir de M. Dubois. Chaque fois qu'il prend une décision, il se demande ce que M. Dubois ferait à sa place.
Lorsqu'un prédécesseur était performant et respecté, les comparaisons peuvent être cruelles. Le nouvel arrivant peut craindre de ne pas égaler ou surpasser les réalisations antérieures, instaurant ainsi un complexe d'infériorité.
Face à l'immensité des attentes
La réputation de Martin en tant que développeur exceptionnel a précédé sa promotion. La direction a de grandes attentes, pensant qu'il apportera le même niveau d'excellence à sa nouvelle position. Cependant, il craint de ne pas être à la hauteur, surtout lorsqu'il se sent déjà débordé par ses récentes responsabilités.
Lorsqu'on est perçu comme « l'étoile montante » qui pourra régler tous les problèmes, la pression peut être écrasante. L’inquiétude de ne pas répondre aux espérances ou de décevoir peut être paralysante et éroder la confiance en soi.
L'importance de la rétroaction
Martin a rapidement réalisé qu'il avait besoin de rétroactivité. Lorsqu'il était développeur, les résultats de son travail étaient immédiats : le code fonctionnait ou ne fonctionnait pas. Mais en tant que directeur, il n'a pas le même type de retour instantané. Il a donc commencé à solliciter de la rétroaction de la part de ses pairs et de son équipe, afin de savoir où il excellait et où il pouvait s'améliorer.
La reconnaissance est vitale pour la confiance. Sans retours positifs réguliers, il est facile de sombrer dans l'autocritique, oubliant ainsi les succès et se focalisant uniquement sur les échecs ou les domaines de progression.
Comment combattre ce syndrome insidieux?
Martin a finalement admis qu'il était en proie au syndrome de l'imposteur. Il a pris l'initiative de suivre des formations en leadership et en gestion. Il a recherché un mentor, un ancien directeur qui avait traversé des situations similaires. Avec le temps, Martin commence à construire sa confiance, à apprécier ses réussites et à accepter que, tout comme le développement de logiciel, le management est un processus d'apprentissage constant.
Reconnaître le syndrome est la première étape pour le surmonter. Admettre ses propres victoires et comprendre que le perfectionnisme est un allié, mais aussi un adversaire, est essentiel. Chercher du soutien, que ce soit à travers du mentorat, du coaching ou de la formation peut fournir les outils nécessaires pour affronter et gérer ce sentiment. De plus, la communication est la clé : parler ouvertement de ses craintes et de ses besoins avec son équipe et ses supérieurs permet de créer un environnement de travail bienveillant et constructif.
En suivant le parcours de Martin, nous voyons comment le syndrome de l'imposteur peut affecter même les professionnels les plus accomplis, mais aussi comment il est possible de le surmonter avec de l’appui et de l’accompagnement.
Pour conclure
Le syndrome de l'imposteur, bien qu'intimidant, n'est pas insurmontable. C'est une étape naturelle que beaucoup traversent lorsqu'ils sont confrontés à de nouveaux enjeux. En reconnaissant le problème et en prenant des mesures actives pour le combattre, il est possible d'évoluer et de s'épanouir dans ce rôle différent. Après tout, chaque gestionnaire a commencé quelque part, et chaque défi relevé forge le leader de demain.
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Photo de Tim Bogdanov sur Unsplash
