Comment planifier et renforcer le changement auprès des équipes

Comment l’approche ADKAR aide à la gestion du changement

Prosci, spécialiste du changement organisationnel, a élaboré une approche basée sur les expériences vécues dans de nombreuses entreprises où elle intervenait. La rétroaction ainsi récupérée lui a permis d’élaborer un modèle qui maximise les chances de succès : ADKAR.

ADKAR est un acronyme qui définit les cinq piliers indispensables à la réussite du changement :

• Awareness, ou la prise de conscience de la nécessité du changement
• Desire ou le désir de participer au changement
• Knowledge ou la connaissance permettant de changer
• Ability ou la capacité à mettre en œuvre le changement
• Reinforcement ou le renforcement du changement réalisé pour assurer sa pérennité.

Comment traduire ADKAR dans un contexte de changement organisationnel

Au-delà de l’acronyme, quelle réalité pour l’entreprise ?

Awareness

Pour qu’une prise de conscience s’opère, il faut partager la nature du changement et pourquoi il est nécessaire. Les employés doivent savoir pourquoi, quel est l’objectif visé et quelle sera la nature du changement. Et, alternativement, quelles seraient les conséquences de ne pas s’engager dans le changement. Cela permet d’anticiper des freins au changement tels que : « on ne nous dit rien » ou « ça fonctionnait très bien avant ». À ce stade, la nature du changement répond généralement à un objectif commercial à haut niveau : améliorer la rentabilité, remplacer des outils ou un processus qui tombe en désuétude, etc. Bien que le changement puisse sembler évident, communiquer sur sa nécessité est impératif pour la bonne suite des choses. Cette communication peut passer par des messages du parrain en charge de mener le changement, des communications internes, des points avec les gestionnaires… Ce qui ne veut pas dire qu’il n’y aura pas de résistance, c’est là que la notion de désir entre en jeu.

Desire

Le désir est le fait de transformer le besoin organisationnel en bénéfice individuel. En clair, comment le changement annoncé va impacter positivement mon poste. Ce qui implique d’anticiper les freins légitimes que vont manifester les employés, pour les aider à cheminer vers la volonté de faire partie du changement. Susciter le désir est délicat car il ne peut venir que des employés eux-mêmes. Or nous sommes tous humains et par nature résistants au changement (pourquoi devrais-je sortir de ma zone de confort?). C’est là où les gestionnaires de premières lignes ont un rôle à jouer pour traduire l’objectif global en impacts personnels : améliorer la rentabilité c’est ouvrir la porte à des augmentations, un nouveau processus c’est simplifier les tâches ou diminuer leur pénibilité, etc. Parfois les bénéfices du changement sont moins « positifs » mais tout aussi pertinents : ils peuvent par exemple éviter des coupures de poste…

Knowledge

Maintenant que l’objectif du changement est clair et accepté, reste à préciser le « comment ». Comment les employés vont-ils pouvoir être partie prenante ? À ce stade il faut leur dire quelles sont les attentes quant à leurs façons de faire et leur en donner les moyens. Pour continuer avec l’exemple cité plus haut, l’adoption d’un nouveau processus peut nécessiter d’expliquer ce qui est attendu de l’équipe d’implantation, mais aussi d’expliquer aux équipes opérationnelles comment elles vont devoir s’en servir. Ce qui implique de prévoir dans le plan de changement des phases de formation (graduelles) spécifiques aux besoins. Cela peut passer par du mentorat, des formations (sur mesure ou non), du coaching, de l’accès aux informations, etc. À cette étape il faut être conscient du possible écart entre les connaissances actuelles et celles voulues, et du temps nécessaire pour le combler.

Ability

À l’étape précédente les employés ont acquis les connaissances nécessaires pour atteindre le changement souhaité (ils savent quoi faire). Cependant il leur reste du chemin à parcourir pour en avoir les capacités (mettre les connaissances en pratique). Comme pour l’acquisition des connaissances, le développement des habiletés nécessite de la pratique, de la formation, des ateliers, du coaching, de la rétroaction, etc. Donner le temps et le soutien nécessaire aide à passer de la connaissance à la capacité. Dans notre exemple, la connaissance a permis de former les employés à l’utilisation de l’interface (par exemple) du nouveau procédé. Toutefois, ils vont avoir besoin de temps pour la maîtriser dans les conditions réelles de leur poste.

Reinforcement

Renforcer les nouvelles habitudes est le dernier pilier de l’approche ADKAR. Ce n’est pas le moindre car il est très facile (et très naturel) de vouloir reprendre ses anciennes habitudes. Ce qu’il faut éviter pour assurer la pérennité du changement et son efficacité. Il est donc nécessaire que l’équipe en charge du changement assure des suivis réguliers, identifie les bloquants (ou les tentatives de contournement) et surtout encourage et reconnaisse les progrès effectués… Une victoire individuelle, c’est aussi une victoire d’équipe, et à terme une victoire pour l’ensemble de la compagnie.

Conclusion

Une gestion habile du changement peut faire la différence entre le succès et l’échec. L’approche ADKAR offre un modèle empirique qui a fait ses preuves. S’il peut sembler simple dans son énoncé, il nécessite un travail de longue haleine pour porter ses fruits, car il implique de commencer bien en amont du changement et de le poursuivre aussi un peu après. Avoir des responsables du changements clairement identifiés, avec un parrain actif, permettra d’obtenir des résultats bien plus positifs, que de partir du principe que l’adaptation se fera « naturellement », de manière organique.

Pour aller plus loin :

Lire aussi : Le parrainage : la clé du succès en gestion du changement

Photo de Quino Al sur Unsplash