Dirigeant d’entreprise : le maître d’œuvre de la transformation numérique.

Repenser la notion de valeur.

Il n’y a pas de transformation pour le plaisir de la transformation, mais pour ajouter de la valeur au client et donc à l’organisation. Et il faut savoir prendre du recul et voir au-delà du modèle d’affaires actuel pour envisager d’autres façons de faire et réussir à livrer plus de valeur, plus vite et à moindre coût. D’où l’importance de rester ouvert sur les nouvelles pratiques et tendances, même en dehors de son cercle d’activité principal. Il faut aussi envisager la transformation, non pas dans son ensemble, mais sous forme de sous-projets, facilement identifiables, contrôlables et pour lesquels il est facile d’établir une feuille de route (incluant ressources, livrables, requis, calendrier, KPIs, etc.). Si l’approche orientée valeur vise d’abord le client, il ne faut pas négliger l’ajout de valeur possible aussi en interne. Quand les systèmes sont bien intégrés, que les employés les maîtrisent, l’ensemble gagne en efficacité et peut se reconfigurer au besoin. Ou encore lorsque des organisations complémentaires (partenaires ou prestataires) se connectent pour améliorer l’ensemble de la chaîne de production…

Développer sa marque employeur pour attirer (et garder) les meilleurs talents

Et non, le salaire n’est pas la réponse à tout. Par contre développer sa marque employeur pour rendre son organisation attractive grâce à ses réels atouts est payant en termes d’attraction et de fidélisation des talents. Les gens ne choisissent pas un poste (seulement) pour le salaire, mais aussi parce qu’il représente un projet motivant, une bonne raison de se lever le matin, la possibilité de travailler sur quelque chose d’innovant/significatif, où la prise de risque est encouragée, où il y a l’opportunité d’accéder à des outils ou méthodes de pointe, etc. Vos employés actuels et futurs seront aussi motivés s’ils voient que les moyens sont en place pour qu’ils développent leurs compétences, en acquièrent de nouvelles et qu’il y a un plan pour la formation de la relève. Ce faisant, ils deviendront les ambassadeurs internes de leurs projets et de la transformation et à l’externe de l’entreprise en général… pour attirer de nouveaux talents. C’est un beau cercle vertueux.

La technologie et les données au service des affaires

L’implantation de nouvelles technologies, inhérentes à la transformation numérique, ne doit avoir que pour but de résoudre des problèmes ou de fournir de nouvelles opportunités. Ces informations ne peuvent être fournies que par des données. Objectives, elles sont une aide à la décision (autant pour identifier un nouveau projet à lancer, que pour en fermer un qui ne remplit pas ses promesses) et au suivi (de la progression, des résultats, etc.). Il est donc important d’identifier les données clés à surveiller et de partager les trouvailles qui en ressortent, afin d’orienter la répartition budgétaire et les plans de formation. Au-delà de ce volet interne, l’organisation doit aussi se servir des données pour repenser son volet externe et son approche selon le parcours utilisateur, afin de s’assurer de répondre à ses besoins.

Souplesse et vélocité

Sans rentrer dans les détails de la méthode Agile, généralement associée à un projet de transformation numérique, on peut quand même mettre de l’avant l’importance de faire preuve de souplesse et de rapidité. D’abord la souplesse dans la gestion et l’allocation des ressources budgétaires et humaines, selon les besoins définis par la feuille de route. De cette souplesse va découler la rapidité de livraison. L’une et l’autre sont favorisées avec une approche de type Management 3.0 : où les objectifs généraux sont définis par la direction, tout en favorisant l’autonomie des équipes pour les atteindre.
Une obligation de résultats, pas de moyens.

Favoriser l’adoption du changement partout dans l’organisation

Pas évident d’embarquer les équipes dans une transformation qui va impliquer de l’amélioration continue, donc du changement régulier pour sans cesse s’adapter au marché et aux clients. Malgré la bonne volonté de tout un chacun, le PDG a un double rôle à jouer sans cette adoption. D’abord garder un œil sur les indicateurs de performances pour s’assurer que tout se passe bien, intervenir au besoin et mettre en place les incitatifs qui vont encourager les équipes à aller dans son sens. Ensuite en s’assurant de faire connaître ses intentions régulièrement, aux bonnes personnes et selon le bon mode de communication. Avoir une personne en soutien, responsable du changement, peut s’avérer très utile. Il doit aussi rappeler qu’un tel projet de transformation n’est pas de la seule responsabilité des T.I., mais bien de l’ensemble de l’organisation. Ne serait-ce que parce que tous vont être impactés ! Mais pour que « la mayonnaise prenne » il faut que le chef d’entreprise soit en mesure de proposer un projet inspirant, autant à son équipe de direction qu’à l’ensemble des collaborateurs. Un projet qui répond aux questions suivantes :

• À quel enjeu répond-il ?
• Quelles seront les conséquences de ne pas le résoudre ?
• Y a-t-il des alternatives ?
• Quels sont les résultats escomptés ?

Conclusion

La transformation numérique doit entrer dans les entreprises pour des questions de survie. Cela peut se faire massivement ou progressivement. Pour réussir et que l’investissement qu’elle représente porte ses fruits il faut une implication sans faille de l’équipe de direction vers un objectif commun. Cela signifie des dirigeants qui sont partie prenante du processus et le soutiennent, l’incarnent au quotidien, qui mandatent des équipes pour relayer les objectifs et faire les suivis. Enfin, et surtout, cela nécessite l’adhésion des employés, non en leur imposant un plan à suivre, mais en favorisant leur implication dans sa création et son exécution.

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