La mobilisation d’équipe au service de la satisfaction et de la performance

La mobilisation d’équipe au service de la satisfaction et de la performance

Avec Rami Aoun, directeur d'apprentissage de performance chez Technologia.

Même en faisant abstraction de la conjoncture actuelle particulière, les entreprises cherchent généralement à attirer et retenir leurs talents. Mais avec quels leviers ? Le salaire, le projet d’entreprise, ses valeurs, les conditions de travail… ou plutôt le respect, l’écoute, la considération ?

Qu’est-ce que la performance de l’employé ?

La performance d'un employé c'est sa capacité à accomplir les tâches de son poste, d'atteindre les objectifs qu’on lui a fixés, etc. Cette performance se mesure en termes de qualité, de quantité et d’efficacité au travail.

Quand il s'agit d'accomplir une tâche, l’employé se pose toujours deux questions.

1. Est-ce que je sais le faire ? C’est juste une question de compétence et si la réponse est non, une formation en interne, en externe ou du coaching peuvent répondre au manque de compétence.
2. Est-ce j’ai envie de le faire ? La réponse à cette question est plus nuancée. Si la tâche m’intéresse, qu’elle est stimulante, alors oui je veux la faire. Ou quand on verra tout de suite si je l’ai accomplie ou pas… Dans les autres cas, la réponse peut être non. Une réponse positive est donc très liée à la motivation et à la mobilisation.

Les entreprises et les gestionnaires qui créent un climat de travail favorable ont donc plus de chance d’avoir des réponses positives quand il y a des tâches à déléguer.  

Qu’est-ce qui affecte la mobilisation des employés ?

• Disposer d’un lieu informel où les gens peuvent se retrouver et échanger pour partager. Un lieu où mon défi est aussi ton défi. Or, avec la pandémie, ce genre de lieu a disparu.
• Responsabiliser, en confiant des mandats importants, en laissant chacun gérer son temps comme il l’entend, en laissant les personnes prendre les décisions pour ce qui touche à leur poste… en favorisant l’autonomie.
• Assurer le bien-être, quelque peu délaissé avec le télétravail. Le travail à distance a au contraire réduit la frontière entre vie professionnelle et vie personnelle : il est possible d’envoyer un courriel à une collaboratrice dans la soirée. Même si la réponse peut attendre, la personne va se sentir obligée de répondre. Ce stress semi permanent contribue à la dégradation du bien-être et souligne l’importance de poser un cadre et des limites.
• Clarifier les rôles et les attentes. Dans l’exemple précédent, il est important que la personne qui reçoit le courriel en dehors des heures de bureau sache si elle est censée y répondre ou si elle peut l’ignorer jusqu’au lendemain.
• Les conditions et l’espace de travail : travailler confortablement avec du matériel ergonomique, même chez soi, impacte la mobilisation.
• Les relations avec les collègues, mon gestionnaire, l’esprit d’équipe. Comment le gestionnaire donne de la rétroaction sur le travail rendu : est-il juste, reconnaissant… plus globalement, a-t-il à cœur le développement de son équipe, est-il là pour eux ?
• L’impact et la nature du travail (sur la société, les clients, les objectifs d’affaires…). Le travail est-il en adéquation avec la mission et la vision de l’entreprise ?
• L’avancement : y a-t-il des chances de mobilités à l’interne ? Sinon l’organisation m’aide-elle à trouver des opportunités ailleurs dans le futur ?
• Faire preuve de reconnaissance en public ou en privé. Montrer que l’on est conscient et appréciateur du travail effectué par l’équipe.
• La proximité des valeurs de l’entreprise avec celles des employés
• L’écoute : la voix des employés est-elle entendue et considérée ?

On le voit, les facteurs de mobilisation sont nombreux.

Comment le gestionnaire peut-il mobiliser son équipe ?

• Être honnête avec lui-même pour réussir à poser un diagnostic objectif de l’état de la mobilisation, et quels facteurs affectent positivement ou négativement la mobilisation.
• Différencier les intentions du gestionnaire et la perception qu’en ont les salariés. Si les intentions sont bonnes mais mal perçues, cette perception négative devient la réalité.
• Impliquer l’équipe dans le processus décisionnel peut contrer une mauvaise perception et favoriser la mobilisation.
• Clarifier les attentes envers chaque membre de l’équipe, mais aussi demander quelles sont les attentes de l’équipe envers le gestionnaire.
• Préciser comment il va les aider à définir leurs objectifs, en lien avec la vision et les besoins d’affaires, puis à les atteindre.
• S’assurer de comprendre les rôles de chacun pour pouvoir interagir intelligemment avec eux et leur fournir une rétroaction utile.

Écueil à éviter

La fausse rétroaction positive ou la méthode dite du sandwich : un peu de positif, un message négatif, un peu de positif. Ce n’est pas de la bonne rétroaction. Celle-ci doit :

• Être continue
• Au bon moment
• Renforcer l’autonomie

Comment aider les collaborateurs à se développer ?

Le premier pas est de bien les connaître (leurs forces et leurs faiblesses).

Être disponible

Leur fournir des sessions de coaching individuel et pouvoir switcher entre gestionnaire, coach et mentor facilement. Les trois rôles sont importants dépendamment de la situation.

Coacher ou former ?

La formation (ou l'enseignement) consiste à montrer à quelqu'un comment faire quelque chose dans lequel nous excellons. Par exemple, je pourrais vous former à une procédure, à un logiciel ou peut-être même à une nouvelle tâche.

Le coaching est différent. Il permet à la personne d'utiliser au mieux les compétences et les capacités qu'elle possède déjà. Le coaching ne consiste pas à donner aux gens les bonnes réponses, mais à leur poser les bonnes questions afin qu'ils trouvent la réponse par eux-mêmes. Le coaching est responsabilisant car il permet aux employés de réaliser qu'ils ont toujours eu les réponses.

A part le coaching, comment aider les employés à se développer?

Une façon d'aider les employés à se développer est de leur fournir un feedback constructif continu. En leur fournissant des rétroactions, ils seront en mesure d'identifier leurs forces et les domaines à développer. Le feedback peut également ouvrir la porte à des séances de coaching informelles.  Un autre moyen consiste à déléguer des tâches. Prendre de nouvelles responsabilités aidera non seulement les employés à développer de nouvelles aptitudes et compétences, mais c'est aussi un excellent facteur de motivation, car cela les rend plus responsables, brise la routine et contribue au développement professionnel et à l'avancement de la carrière.

Quel genre de tâche je peux déléguer?

Les tâches que vous faites encore et encore.
Une tâche moins essentielle qui requiert des compétences que vous n'avez pas actuellement.
Des tâches qui n'ont pas d'échéance immédiate.
Une tâche pour un employé qui a besoin de travailler sur une compétence dans ce domaine.
Une tâche pour un employé qui a montré un intérêt particulier.
Les tâches qui prépareront les employés à occuper des postes dont l'entreprise a besoin ou qu'elle devra pourvoir.
Toute tâche non critique

Des théories intéressantes sur la motivation

1. La théorie de Maslow (hiérarchie des besoins)
2. La théorie de Hawthorne Effect
3. La théorie d’Hersberg

Quelle que soit la théorie, l’employé veut se former pour être compétent. Quand il se sent compétent, il passe en mode résolution de problème, innovation et créativité.

Quel est le plus grand facteur de démotivation ?

Le salaire est le plus grand démotivateur.

Les gens pensent souvent que s'ils gagnent plus d'argent, ils seront plus motivés pour travailler, ce qui n'est pas vrai.
Prenons un exemple où deux personnes avec la même expérience travaillent au même poste. Si l’un gagne plus, cela n’augmente pas sa mobilisation car il trouve cela normal. Par contre si l’autre apprend qu’il gagne moins, cela le démotive.
Par contre les récompenses, les bonus et les augmentations basées sur les performances affecteront directement la motivation. Non pas en raison de l’aspect financier, mais parce que l'argent représente les efforts pour obtenir des résultats.

Le salaire est un outil d’attraction et de rétention : si le salarié sait qu’il peut gagner plus ailleurs, il va considérer cette option.

Conclusion

Les gestionnaires doivent mettre en place des stratégies pour mobiliser les équipes.

Les non gestionnaires quant à eux doivent faire passer leur message de façon indirecte pour aider les gestionnaires à comprendre leurs besoins.

Favoriser la communication bilatérale honnête.

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