Comment réagir lors d’un conflit en entreprise

Faire évoluer son équipe

Personne ne souhaite voir des conflits éclore dans son équipe et tout gestionnaire qui se respecte vise à faire partie d’une bonne équipe. Une bonne équipe, justement, c’est celle qui accepte les désaccords sans vivre de conflit. Et elle est très difficile à monter : il n’y a pas d’outils qui permette d’identifier qui travaillera bien avec qui. Un peu comme dans le sport : combien de fois voit-on une équipe mondiale rassembler les meilleurs de la discipline… pour n’obtenir que des résultats décevants, car « ça n’a pas cliqué ». La bonne équipe c’est celle qui permet l’équilibre entre autonomie et collaboration. Comme le dit Emmanuelle Gril dans la Revue Gestion « il faut trouver et assembler le mélange approprié de compétences professionnelles, sociales et interpersonnelles »¹.

La difficulté réside aussi dans le fait que de nombreux gestionnaires « héritent » de leur équipe au gré d’une prise de poste et qu’ils doivent composer avec les cartes qu’ils ont alors en main.

Désaccord ou conflit ?

Clarifions tout de suite la différence entre formuler un désaccord et être en conflit.
Formuler un désaccord est le symptôme d’une équipe saine, dont les membres savent qu’ils peuvent échanger librement. Ne pas être d’accord permet de se remettre en question et, au final, de prendre une décision plus éclairée.
Entrer en conflit signifie au contraire que le dialogue n’est plus possible, que des tensions se créent durablement, que les relations deviennent potentiellement toxiques. Le risque évident est une dégradation du climat de travail avec pour corolaires des livrables de moins bonne qualité et des employés qui s’en vont.

Identifier les causes de conflit, mais surtout les anticiper

Il y a plusieurs causes possibles aux frustrations qui mènent à un conflit.

Les méthodes et processus ne sont pas partagés : chacun travaille comme il l’entend au risque de perturber l’organisation du travail de ses collègues. Il est temps de rappeler les rôles et responsabilités des uns et des autres, qui fait quoi et qui tranche.

La vision du livrable n’est pas partagée : tout le monde n’adhère pas à la finalité du projet, à ses objectifs. Elle devrait être discutée en amont pour justement valider que toute l’équipe est alignée, parce qu’après… c’est plus compliqué. C’est un point clé, qu’il s’agisse d’un nouveau projet, d’une nouvelle orientation, d’un nouvel outil, bref de n’importe quelle initiative : il faut en parler avant pour identifier les freins éventuels et s’assurer que chacun l’intègre à sa propre histoire en cohérence avec les objectifs stratégiques.

Les différences culturelles, ethniques, religieuses, personnelles… peuvent être sources de tension. Auquel cas il est important de rappeler les normes du travail et la position de l’organisation en matière d’inclusion et de diversité. Car si les différences peuvent bousculer nos habitudes, elles sont aussi une richesse sur laquelle l’organisation peut capitaliser. Sous réserve que la mise en place d'une politique EDI (équité, diversité, inclusion) soit voulue et préparée en amont et non un effet de mode, qui pourrait alors contribuer à générer des conflits.

Si l’on devait résumer en une phrase, nous pourrions dire que la cause première des conflits est un besoin non comblé.

Les points précédemment mentionnés soulignent l’importance pour le gestionnaire d’être à l’écoute de ses équipes, pour sentir si tout se passe bien ou si au contraire il y a un feu qui couve. Sentir que les choses se dégradent c’est se donner assez de marge de manœuvre pour éviter l’escalade en mettant en place des entretiens, en favorisant la rétroaction, en organisant des activités de cohésion, etc. Bien communiquer et favoriser l’engagement et la collaboration c’est encourager l’autonomie et l’autogestion, contre-mesures efficaces aux conflits, sous réserve que l’équipe soit assez mature pour s’autogérer.

C’est la guerre !

Parfois, les meilleures intentions du monde ne donnent pas les résultats escomptés : la maison est en feu, le conflit est ouvert entre des collaborateurs… que faire ?

Il faut prendre le taureau par les cornes :

Convoquer les parties prenantes le plus tôt possible pour écouter la version de chacune. D’abord pour mieux comprendre la situation, ensuite pour identifier des solutions possibles ou simplement pour valider qu’il n’y a pas simplement une bête incompréhension.

Trier les émotions des faits. Le gestionnaire se pose alors en médiateur qui doit poser un regard neutre sur la situation pour aider les employés à trouver leur propre solution. S’ils n’y parviennent pas, alors proposer une solution impartiale.
Encourager la transparence. Chacun doit pouvoir exprimer son ressenti et le gestionnaire doit pouvoir expliquer pourquoi il propose une sortie de crise plutôt qu’une autre, orientée vers une forme de compromis, sous réserve que les parties prenantes soient satisfaites de l’issue.

En conclusion

Si les désaccords sont plutôt bon signe dans une équipe ou une organisation, les conflits, eux, peuvent lui porter préjudice. Les sources de conflits sont multiples, comme les personnalités des collaborateurs. Charge au gestionnaire de prendre les mesures pour installer un milieu sain où règne la sécurité psychologique, qui désamorcera plus facilement les conflits, d’être à l’écoute de ses équipes pour prendre le pouls et anticiper les problèmes. Il doit enfin être capable d’intervenir rapidement pour élaborer une solution basée sur les faits et qui est acceptée par tous.

Au-delà des quelques points abordés ici, résoudre un conflit demande des compétences qu’il faut développer.

Pour aller plus loin :

Gestion de conflits : les anticiper et les désamorcer

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