Introduction au Management 3.0

Notre formation :

Dans ce webinaire, Steffan Surdek, formateur en leadership agile, vous fera un survol de ce qu'est le Management 3.0. Il vous parlera de l'évolution de la gestion à travers les années ainsi que du nouveau rôle du gestionnaire. Il vous parlera aussi des principes agiles qui soutiennent le Management 3.0 et comment ceux-ci s'appliquent à votre quotidien de gestionnaire.

Pourquoi 3.0 ?

C’est basé sur le livre de Jurgen Appelo.

• Management 1.0 : c’est la gestion du début de l’ère industrielle sur les chaînes de production). Les ouvriers sont des pions. Ce management 1.0 c’est un peu faire la mauvaise chose de la mauvaise façon.
• Management 2.0 : on commence à se dire que les employés sont des humains avec des besoins, voire des envies. On essaie donc de plus les écouter, mais c’est plus de la déclaration d’intention. Ce management 2.0 c’est essayer de faire la bonne chose, mais de la mauvaise façon.
• Management 3.0 : maximiser l’utilisation de l’intelligence collective dans nos organisations et comment se partager la gestion. La gestion n’appartient pas seulement aux gestionnaires.

Pourquoi repenser la répartition des rôles entre le gestionnaire et l’équipe ?

Dans un cadre de gestion « classique » on peut voir des situations frustrantes pour l’ensemble des parties. Exemple, l’équipe se déresponsabilise en demandant à son gestionnaire de régler de plus en plus de choses, le gestionnaire accepte, mais finit pas être débordé et ne pouvoir satisfaire les demandes de son équipe… à la fin, tout le monde est mécontent. Or le gestionnaire n’est pas obligé de prendre toutes les demandes car l’équipe peut être plus autonome et responsable.

Pour gagner en efficacité le Management 3.0 propose plusieurs perspectives.

Dynamiser les gens

Les gens sont la partie la plus importante d’une organisation et les gestionnaires doivent faire tout ce qui est en leur pouvoir pour garder les gens actifs, créatifs et motivés.

Toute la difficulté est d’identifier ce qui motive les uns et les autres. Il existe des outils pour y parvenir, pour ouvrir la conversation avec l’équipe et renforcer son engagement.

Donner du pouvoir décisionnel aux équipes

Les équipes peuvent s’auto-organiser et cela nécessite l’autonomisation, l’autorisation et la confiance de la part de la gestion.

Le gestionnaire doit identifier les décisions que l’équipe pourraient prendre, et dont elle n’est pas consciente. Faute de quoi, l’équipe vas demander au gestionnaire de décider pour tout. Ce n’est pas valorisant ni productif.

Attention, il y a un écueil important à éviter quand on parle de donner du pouvoir décisionnel aux équipes : il ne s’agit pas de faire la liste des tâches que le gestionnaire n’aime pas faire et dont il aimerait se débarrasser en les mettant dans la cour de l’équipe. Ce n’est pas la bonne approche. Pour être efficace, déléguer du pouvoir décisionnel doit être fait au niveau des goulots d’étranglement : là où l’équipe doit attendre que le gestionnaire prenne sa décision.

Certain pourraient penser que l’on favorise le droit à l’erreur mais ce serait une erreur de compréhension. Ce droit à l’erreur est simplement une culture d’entreprise et n’est pas la meilleure façon de procéder. Il est plus intéressant d’encourager l’expérimentation et ce qu’on a appris dans le processus.

En tant que gestionnaire la question à se poser est donc : « est-ce normal que je fasse cette tâche » ? La réponse peut aider à la délégation.

Aligner les contraintes

L’auto-organisation peut ne mener à rien. Il est donc nécessaire de protéger les personnes et les ressources partagées, et donner aux gens un but clair et définir des objectifs.

Mais pour bâtir le changement, il faut donner une idée à l’équipe de vers quoi elle va et de ce à quoi on s’attend.

Développer les compétences

Les équipes ne peuvent pas atteindre leurs objectifs si les membres de l’équipe ne sont pas assez compétents. Donc les gestionnaires doivent contribuer au développement des compétences.

Il est aussi possible de parler de capacité plus que de compétence.

Dans le cadre d’un projet, on bâtit une matrice de compétences qui précise ce que l’équipe doit réaliser, qui dans l’équipe est capable de faire quoi, quelles sont les ressources manquantes. Le problème est que ces matrice sont trop souvent rangées dans des tiroirs et oubliées.

De façon plus simple, il est possible de simplement lancer la discussion sur les besoins de l’équipe : qui veut se faire former, qui veut travailler sur quoi, que l’équipe s’engage sur son propre développement.

Faire croitre les structures

De nombreuses équipes opèrent dans le cadre d’une organisation complexe. Il est donc important d’examiner les structures qui améliorent la communication.

Par exemple en dressant un portrait des équipes (et de leurs relations) et en évaluant sa pertinence.

Améliorer le tout

Les personnes, les équipes et les organisations ont besoin de s’améliorer sans cesse, afin de reporter l’échec aussi loin que possible.

L’échec ultime pour une entreprise, c’est de fermer ses portes. Pour éviter cela les équipes doivent travailler pour maintenir la pertinence de l’entreprise, sa valeur ajoutée, sur le marché.

Les niveaux de délégation

1. Le gestionnaire décide, il impose son idée.
2. Le gestionnaire prend la décision, mais la vend à l’équipe. Cela reste donc imposé.
3. Le gestionnaire consulte l’équipe, prend en considération les arguments des uns et des autres, mais se réserve la décision finale.
4. Cette fois la décision doit être commune : l’équipe a un vote et le gestionnaire a un vote.
5. Les rôles commencent à s’inverser : c'est l'équipe qui décide en consultant le gestionnaire. Elle peut donc aller à l’encontre de ses recommandations. Quoi qu’il en soit, il devra soutenir l’équipe par la suite.
6. Le gestionnaire est informé : il n’a pas besoin d’être impliqué dans le processus décisionnel, par contre il a besoin de savoir quelle décision a été prise et pourquoi afin de rendre des comptes.
7. Délégué : le gestionnaire n’a pas besoin de savoir qu’une décision a été prise, l’équipe va de l’avant seule.

Si cette approche s’adresse a priori aux gestionnaires, les propositions d’améliorations vers du Management 3.0 peut venir de l’équipe.

Quel avenir pour le gestionnaire ?

Et donc, dans cette organisation de plus en plus agile, que devient le rôle du gestionnaire ? Est-il voué à disparaître ?

Il n’y a pas de réponse absolue à cette question. Parmi les rôles habituels du gestionnaire on pense naturellement à la planification, l’estimation, la gestion des ressources, du recrutement, des conflits, du budget, des évaluations… Dans cette liste, un certain nombre de tâches peut effectivement être effectué par l’équipe autonome. Mais il en est d’autres qu’elle ne pourra pas faire et qui relèvent donc du gestionnaire. Si on enlève l’aspect « autorité », le rôle du gestionnaire peut (par exemple) être de faciliter la communication dans l’équipe, de gérer le budget, etc. Le gestionnaire occupe alors un rôle comme un autre. L’agilité ne signifie pas la disparition des gestionnaires.

Pour en savoir plus :

Voir toutes les formations en Leadership et pratiques de gestion

Retrouvez également la présentation disponible sur la page SlideShare de Technologia.