Gestion de projets : les nouveaux standards

La certification PMP

Pendant longtemps l’examen de certification des gestionnaires de projet (PMP) portait sur les grands groupes de processus : Surveillance et maîtrise, Initialisation, Clôture, Planification, Exécution.
La nouvelle structure valide vos compétences en

Relationnel, parce que les gens sont au cœur des projets, qu’un projet est une aventure humaine.
Les processus, parce que toutes les approches sont bonnes, si elles sont utilisées au bon moment.
Les affaires, parce qu’il faut être à l’écoute des besoins d’affaires de l’organisation et comprendre la stratégie derrière les projets.

L'examen couvre à part égale le prédictif et l'adaptatif (Agile). Le PMBOK 6 reste un support valable, mais non exclusif, sachant que l'examen PMP est basé sur plusieurs références. Pour plus d’informations, vous pouvez consulter la liste des références du PMI.

Le relationnel

Le gestionnaire de projet doit chercher à développer des compétences pour :

Motiver et guider les équipes.
Aider l'organisation à atteindre ces objectifs.

Orienté savoir-être (soft skills), le relationnel comprend des habiletés comme : gérer les conflits, mener une équipe, soutenir la performance de l'équipe, responsabiliser l'équipe et les parties prenantes, utiliser son intelligence émotionnelle, etc., le tout dans le but de favoriser un environnement bienveillant et de s’assurer que tout le monde rame dans le même sens.

Les processus

En tant que gestionnaire de projet il faut aussi :

Développer les compétences liées aux aspects spécifiques de la gestion de projet, de programme ou de portefeuille.
Déterminer la meilleure approche pour créer de la valeur.

La création de valeur n’est pas spécifiquement monétaire ! Elle est déterminée selon la vision et les objectifs organisationnels.

La maîtrise des processus couvre la gestion des communications, l’évaluation des risques, la gestion du changement, la planification et la gestion des différents aspects propres à la gestion de projet (les risques, les parties prenantes, la qualité, le périmètre...)

Finalement, comprendre les différentes approches et leurs outils

Les affaires

Vient ensuite le domaine de connaissances des affaires, qui inclut :

Développer les compétences liées à notre capacité de faire des liens stratégiques selon le contexte de l'industrie.
Améliorer la performance dans la création de valeur pour l'organisation.

Il s’agit clairement d’être plus stratégique pour le PM, d’évaluer les changements externes sur le périmètre du projet, de rester à l’affût de ce qui se passe autour de l’entreprise, et qui peut affecter le projet. Le cas échéant le gestionnaire de projet doit être capable de réorienter le focus, toujours dans une optique de création de valeur.

Au-delà des processus, des principes

C'est le changement le plus significatif.

Les principes visent à :

Informer sur ce qui est important,
Influencer sur le choix de l’approche
Être réalisables

Les principes sont au nombre de douze. Sans rentrer dans le détail de chacun d’eux, disons, de façon sommaire, qu’ils promeuvent le respect, la diligence, la bienveillance, la culture de la responsabilité à l’intérieur des équipes. Ils rappellent que les parties prenantes ne sont pas des problèmes, mais des interlocuteurs qui ont besoin d’être rassurés. Que tout projet peut connaître des menaces, mais aussi des opportunités. Que privilégier une pensée systémique pernet de répondre à l’interaction des différentes composantes dans leur globalité. Que les façons de faire s’améliorent. Liste non exhaustive.

La finalité demeure la création de valeur.

Ce qui passe par le choix judicieux de l’approche projet, car tous les projets ne peuvent être traités avec la même approche (prédictive ou adaptative). Un choix qui peut être faciliter par le W.O.W (way of working) qui aide à déterminer ce qui est mieux, selon un certain nombre de critères (type de financement, instabilité des requis, flexibilité de l’équipe, etc.). Autres éléments qui interviennent dans le choix de l’approche : la culture d’équipe, la culture organisationnelle, les contraintes organisationnelles, le niveau de compétences de l’équipe...

Autant d’éléments qui expliquent la montée de l’approche hybride en gestion de projet.

Gestionnaire de projet ou leader de projet ?

L’évolution des projets et des attentes des organisations a deux conséquences sur le rôle du gestionnaire de projet, dont on attend qu’il devienne un leader de projet :

Le PM doit devenir plus stratégique.
Le PM doit faire preuve de créativité dans ses façons de faire.

Ce qui va changer la façon de planifier, d’estimer, de suivre, de conclure le projet.

Le gestionnaire de projet doit se préparer à devenir un créateur de valeur ajoutée, que ce soit au niveau de la livraison ou des compétences au sein des équipes. Il doit comprendre et partager la vision et le contexte derrière le projet.

La gestion de projet s’humanise beaucoup.

Un leader de projet doit donc aligner ses paroles avec ses actes pour devenir le bâtisseur d'une culture de bienveillance et de responsabilisation, de diligence et de respect qui remporte l’adhésion des personnes impliquées dans le projet. Le leader de projet motive, influence, coache et apprend.

Conclusion

Le rôle du chef de projet change car le contexte des organisations a considérablement évolué. Moins de dogme, plus d’adaptabilité à la réalité du projet, de l’entreprises, des membres de l’équipe, mais toujours une même optique : créer de la valeur et faciliter le changement pour atteindre le futur envisagé.

Gestion de projet : le nouveau rôle du gestionnaire de projet